【原文出处】中国人才
       【原刊地名】京
       【原刊期号】20063
       【原刊页号】61～62
       【分 类 号】C3
       【分 类 名】管理科学
       【复印期号】200607
       【作 者】季宏/余允球
       【作者简介】季宏，余允球，浙江嘉兴职业技术学院。
       【摘 要 题】领导艺术
       【正 文】
       “其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。现代管理科学研究表明，领导干部能否实现其领导的有效性，关键在于他的权威如何。而权威又分为权力和影响力。在权力的作用下，被领导者产生一种服从感、敬重感和敬畏感。在影响力的作用下，被影响者更多地表现为顺从和依赖。
       影响力是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力。它既没有正式的规定，没有上下授予形式，而是依靠领导者一定高度的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力、工作实绩和表率作用等素质和行为积累而成的。如何有效地让员工感受领导的影响力，如何提升领导的影响力，是每个领导经常思考的问题。在这当中，既有领导者主观性方面的努力，也会受到不少客观性因素的制约。
       客观性因素对领导影响力的制约
       制约领导者影响力的客观性因素很多，归纳起来，主要有以下三点：
       1．行业背景或从业经验
       有良好的行业背景和优秀的从业经验会对影响力产生正面影响。广泛的行业知识便于领导者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于领导目标决策及其各方面管理的信服力有着重要的作用；同时，行业经验还可使领导人拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升影响力。
       2．个人价值观
       正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力和个人魅力，从而扩大其追随者队伍。“物以类聚”，领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。
       3．沟通能力
       良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。沟通使领导者能够更加准确地了解信息，预防盲目；沟通还使领导行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领导决策的实施。二者在增加领导有效性的同时，也提升了领导者的影响力。
       主观因素对领导力的制约
       领导的影响力的提升不仅要依靠领导者个人的主观努力，而且要依靠员工的大力支持，那么，作为领导者怎样把握好沟通的“度”，如何有效地确定影响力的覆盖范围呢?
       (一)避免不恰当的关心态度
       1．过于亲近
       领导者是率领一个团队来完成工作的，只有关心下属，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力。作为领导希望通过员工的支持来提升影响力，是无可非议的，但是如果过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁，就会过犹不及。
       2．过于冷漠
       相反，如果领导采取高高在上、远离员工的做法，刻意和员工拉开距离，则会使员工感觉组织缺乏吸引力。
       作为领导者应该营造出一种温暖的氛围，让员工拥有一个属于他们自己的空间，这样就能够有效地创设一个富有感情、充满智慧和心理上安全的影响力环境。对于这个问题的“度”的把握，应该达到这样一种效果——既让员工感到他们可以找你帮忙，同时他们的隐私权也受到了尊重。
       (二)避免不恰当的关心内容
       1．过度关心下属的业务
       过于关心业务，会让下属觉得你对他的信任程度不够或者认为你怀疑他的工作能力。而且下属的需求是多种多样的，作为领导如果只关心业务，反而会使下属反感。
       2．对下属有求必应
       下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只需要尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至要给予严厉的批评。
       3．忽视了员工的真正需求
       例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，你可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
       4．不关心下属的“牢骚”
       每个人都会有不满，都会发“牢骚”，作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。
       (三)避免不恰当关心的方法
       1．依靠心腹
       领导如果对一些人倍加信任，视为心腹，对另一些人处处防范、不冷不热甚至寻机给小鞋穿，势必会打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结，危及领导的影响力。
       2．放弃批评
       批评也是关心下属的一种方式，旨在帮助下属改进与提高。因此，一定要通过合理的批评的方式、方法，在照顾下属的自尊心同时，严肃、及时地解决问题。
       3．小恩小惠
       小恩小惠只能博得下属一时的欢心，一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你并不是真正关心他们，作为领导者更多的应该关注下属的自身的职业发展和综合能力的提高。
       4．短期行为
       不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
       借助4C理论提升影响力
       4C理论是传统市场营销策略向顾客导向时代的营销策略转换的产物，4C分别代表的是：consumers wants and needs(了解消费者的需求和欲望)，cost(消费者所愿意支付的费用)，convenience(给消费者方便)，communication(加强与消费者沟通)。受此启发，我们可以借助于以上4个C，来重新审视领导和员工的关系，适当采取合理的互动，探索一套适合提高领导影响力，能够做到宽严适度的有效方法。
       1．了解员工的需求和欲望
       在企业中，把员工当成消费者而不是下属，来了解员工的需求和欲望。人与人之间的交流，即使非常频繁，而且关系也比较紧密，仍然不能排除沟通中障碍的存在。把员工当成消费者，就是要避免领导对于员工的主观臆断。
       在这一步中，最重要的是与员工分享权力，从重新确定二者之间的关系，对员工进行重新分析和进一步恰当的定位，发现员工的真正需求和潜在欲望，鼓励员工关心自己的动机需要；改变强加激励内容于员工身上的做法，赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权力；让员工学会正确地表述自己的需求和欲望。然后，分门别类地确定施展影响力的诉求点，尽量满足不同层次的人的需求。
       2．探究员工所愿意支付的劳动成本
       员工愿意服务于某组织同时采取相关行动的时候，一方面是受到了领导的人格、能力、素质等因素的影响，而采取的一种自觉自愿的跟从；另一方面，从长远来看，在员工的行为中，也存在着对未来愿景的一种期许。这种期许带来的效价在一定程度上决定了员工所愿意支付的成本。
       作为领导者决不能因为员工的跟从，而忽略员工的心理期望，要把员工当成一个培养对象，而不是教徒。要让员工感觉到你是一个教师，在训练他遵照组织目标、规则进行工作，并且在工作中他得到了能力、素质等方面的不断提高，更加适应组织发展需求，而避免让员工感觉到你不过是在为自己的利益进行组织文化、理念和目标的宣传和要求员工应该做什么。
       3．创造条件与员工沟通
       在严密的组织结构中，管理层次密集，内部分工明确，员工除与直接上司接触外，了解领导的机会并不是很多。因此，对于领导的人格魅力、内在的影响力感受得并不是很到位。
       另一方面，我们的领导在某些时候，可能会“破坏”员工的希望，从而引发员工的抵触情绪，限制领导影响力的施展，因此多和员工沟通是一个可行的办法。尤其在扁平化组织结构中，领导的管理宽度较以往大幅度增加的时候，沟通是一个非常简单、有效的方法。
       领导的影响力是一个综合的系统工程，它不仅和领导本身有非常密切的关系，而且与员工对于影响力的感知也有密不可分的关系，只有把提升领导的影响力当成一个领导与员工相互作用的动态过程，不仅从领导自身角度去探索，而且从员工的角度去经营，实现有效互动，才能达到预期效果。