【原文出处】企业研究
【原刊地名】长春
【原刊期号】200612
【原刊页号】17～19
【分 类 号】C3
【分 类 名】管理科学
【复印期号】200703
【作 者】贾品荣
【作者简介】贾品荣，中国传媒大学公关舆情研究所副所长，博士，兼任中国生产力学会副秘书长，南开大学管理学硕士生导师。
【摘 要 题】领导科学
【正 文】
当一个企业人事混杂，整天吵吵闹闹理不出头绪时，有一个人出现了，他组织大家各司其职，协调一致，这时，企业的效益迅速提高了。这个人做了什么?管理!其实管理就是将无序、没有效率变得有序有效率，将繁复变得简单。
然而，管理学越往下走越让人觉得复杂，出现了越来越多的深奥理论，难以弄懂的管理模型，众多管理者照本宣科做下来才发现效果并不明显，反而把自己累的要死——这实际上已经把管理的基本精神忘得一干二净了。
管理方法，究其根本是一种工具，它要为使用者带来方便、效率，可是，现实却是管理者已经成了管理工具的奴隶。
简单管理的出现恰恰为管理学带来了久违的清香，它还原了管理学的实质，告诉人们管理就是为了简单。简单管理实际上在呼唤管理回归。这就是它的真正意义所在。
怎样才能简单?认清目标，集中精力，有规律、有步骤地行事就是简单。简单管理就是把主要的精力放在解决实际问题上。
简单管理有一个从简单走向复杂，再从复杂走向简单的过程。把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。化繁为简，以简驭繁，是一种智慧。可以说，掌握了离伟大也就不远了。
“没有什么比伟大更简单，事实上，简单就是伟大。”这是拉尔夫·爱默生的一句名言。的确，懂得简单行事的管理者才是出色的管理者。
有一个男孩，有一天妈妈带他到店去买东西，老板看到这个小孩可爱，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果，但是这个男孩却没有这么做。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进他的口袋中。回到家，母亲很好奇地问他，为什么没有自己去抓呢?小男孩回答：“因为我的手比较小呀!而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多!”
多么聪明的孩子!他知道自己的“力量”有限，而更重要的是，他也明白别人比自己强。凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他人，善用他人，是一种谦卑，更是一种聪明。
简单管理，有许多方法。主要有确定事情的优先权、把工作分块处理、不按常规出牌、运用直觉、常识性的思维、80/20法则等。
确定优先事项
你也许有亮铮铮的事情要做。如果没有确定做每件事所需的步骤，很可能最后的结果就是在事情之中疲于奔命，无法确定事情有没有进展以及是不是在做着应该做的事情。
一旦对所做的每件事情都形成先后顺序，那么一切都会改变。这就好比一堆待完成的工作，从一堆工作中取走最上面的一项工作，那么事情就前进一步。如果从每一堆工作中都取走最上面的工作，那么每一件事情都会前进一步。更重要的是，当有新的事情冒出来的时候，可以用手头上正在做的工作来检验这些新出现的事情，看它们和在进行着的工作是否相关。如果相关，那么便加以处理；如果不相关，则放到一边。比如，要处理收件箱，最好的方式便是：快速过滤一遍，找到那些需要马上处理的事情，也就是和你正在做的工作相关的事情。否则，就把它放在一边，一星期、两星期或者一个月清理一次——我个人认为，时间间隔越长越好。
此外，如果你比较擅长确定事情的优先权，便可以把要关注的事情(手头上所做的工作)限制到最少。有人认为80/20定律在这里很适用——做20％的事情，并且完成其中80％的工作。如你想变得善于确定事情优先权，可以照下面所讲的做：看一下手头上正在做的事情，然后问自己：“如果只能够做一件事情，我会做什么?”回答了这个问题之后，就剩余的工作再重复上面的问题。这样一直做下去，起到所有要做的事情都有了一个优先权。仅是要保证没有两件事情有相同的优先权，因为那样就不存在优先顺序了。
把事情分块处理
假设你的工作共15项。第一个月过去了，你还在做着15项工作中的第一项，那么很明显，已经有问题了。同样的，如果一个月过去了，你告诉我工作的第1到第7项都完成了，现在正为第8项工作而努力，这就讲述了一个完全不同的情况。如果一个月之后，15项工作中只剩1项没有完成，那么情况就又不一样了。
如果尽可能详细地列出了做事的次序表，那么用这种方法监督进程就不会有很大的困难。当然，如果没有做这种细致的划分，工作就会变成一个像黑匣子一样的东西，使你无法清楚地知道其中正在发生什么。正是由于这种模糊性才滋生出一些“意外事件”与“消防事件”。做这种黑匣子般的工作就不可能有早期预警系统。
另外一个问题是什么意味着“完成”。这里我们可以运用“首先知道应该做什么”来帮助我们。同样的，明确地知道在计划中要做什么是很重要的，并且知道在事件次序表的每项工作中要做什么也是很重要的。每一项工作都应该产生出能够让我们预见和期望的结果，这意味着这个工作已经完成了。
在评估工作进程的时候，我们考虑的并不是已经干完一半或60％，或诸如此类的遮遮掩掩的说法，而是把一个工作进行分块处理，并且记录这些工作是否完成。如果有人做其他的事情，我们也将要求他把工作分块处理，然后再依据完成或未完成进行分类。
不按常规出牌
简单管理方法非常重要的一条是不按常规出牌。
有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘营销主管。广告一打出来，报名者云集。
面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。”
绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用?这不明摆着拿人开涮吗?于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙、丙。负责人交待：“以10日为限，届时向我汇报销售成果。”
10日到。负责人问甲：“卖出多少把?”答：“1把。”“怎么卖的?”甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。
负责人问乙：“卖出多少把?”答：“10把。”“怎么卖的?”乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了。他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有10座庙，于是买下了10把木梳。
负责人问丙：“卖出多少把?”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么卖的?”丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。
把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的思维，却有不同的结果。在别人认为不可能的地方开发出新的市场来，可见，不按常规出牌才是真正的营销思路。
不按常规出牌就是打破思维定势，使用与正常思路相反的思维方式去分析同一个问题，使思路多样化，从而产生多种解决问题的办法。
通常人们比较重视常规思维，按照正常的、有序的、固定的程序进行推论，一旦事态演变的比较繁复，以前的经验、方法不甚适用时，就会手忙脚乱起来。这时我们不妨用不按常规出牌来处理问题。它的关键是找出事态发生过程中相悖的两个对应关系。一旦找到这种关系，产生的想法也就水到渠成了。
用不按常规出牌，并不是简单的“倒行逆施”，而是以退为进、化负为正的管理艺术。倒过来想问题，也许会起到预想不到的效果，它让人常有一种“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉，会觉得思路豁然开朗，从而使我们的管理工作搞得有声有色，使各种管理办法充满艺术的灵气。
不按常规出牌的本质是合作
一家公司生产的狗食品销售不畅，公司开会分析原因。
经理：谁的狗粮食最有营养?
员工：我们的。
经理：谁的广告战打得最漂亮?
员工：我们的。
经理：谁的销售力量最强大?
员工：我们的。
经理：那我们的狗粮食为何卖不出去?
经过一段时间的沉默之后，一个声音回答：因为狗不喜欢吃我们的粮食。
随后，公司进行了调查研究，开发出狗喜欢吃的粮食。新的狗粮食推向市场后，销售仍然不理想。公司再次开会分析原因。
经理：狗喜欢吃谁的狗粮食?
员工：我们的。
经理：谁的广告战打得最漂亮?
员工：我们的。
经理：谁的销售力量最强大?
员工：我们的。
经理：那我们的狗食品为何卖不出去?
经过一段时间的沉默之后，一个声音回答：因为狗主人不喜欢买我们的食品。
随后，公司又进行了购买者的调查研究，了解不买该品牌的原因，自然也包括研究竞争者的营销优势、劣势，最终取得了销售的成功。
这里要注意的是，研究竞争者的目的不是打败竞争者，而是为了定位。定位的核心是差异化，就是不按常规出牌，而差异化的本质是合作。
新龟兔赛跑的故事说明了合作的重要性。
第一次：兔子取胜。
第二次：兔子睡觉，乌龟取胜。
第三次：乌龟提出按指定路线跑，遇河。乌龟胜。
第四次：兔子提出合作，路上兔子背乌龟，过河时乌龟背兔子，双赢。
直觉行事
简单管理方法重要的一条是运用直觉。哈佛商学院的一项研究表明，80％的大型全国性组织或跨国组织的高级执行官都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看作是懒人用来代替适当的事实组合和分析法。
当我们运用直觉时，大脑思考着大量从生活中积累起来的信息，还有与目前情况相关的所有数据，在脑子里就形成了一个有关这个问题的答案。从中就可以看出我们所计划的行动过程成功的可能性有多大。这被转译成一种生理反应，并被人们称为“直觉”。
通用电气原CEO杰克·韦尔奇就公开宣称自己是一个凭直觉行事的人。维京航空公司的CEO布兰森也曾直言不讳：“我们公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”
英国学者菲尔·爱奇生研究发现，有效运用直觉的管理者都有以下特点：
作决定时快速而且有信心，不会花费太多时间去权衡得失；
只有在必要时才使用分析材料；
把直觉当成一种技术，当成一种管理方式；
以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；
愿意听取并且鼓励每位员工提出自己的意见；
只要觉得某件事是对的或看起来是对的，便会去做。
常识的力量
管理学家亨利·明兹伯格说：“管理是一门奇特的专业，回报丰厚，影响巨大。但严重缺乏常识。”
一个公司，如果进行深入研究后，提出世界趋势的各种论点，通常会犯错(也许没人真的知道答案，许多人只是诱惑力让你相信他们知道罢了)。这些论点经细心打造，夹杂着一些伪装成事实的错误假设。
多年前，施乐公司错以为未来办公室中的任何东西，电话、计算机和复印机将集成为一体(糟糕的预测)。要在市场上生存，公司需要提供一切办公用品。因此，施乐购买、制造计算机和其他非复印设备来赶上这场即将到来的办公自动化。
施乐被告知它有能力做到这一切，因为大家认为这是一家经验丰富的高技术公司(一个错误的假设!公众眼里，它只是一家复印机公司)。
在投入几十亿美元的20年后，施乐公司认识到办公设备的未来依然不明朗。除复印机外，施乐的其他机器都有问题。这是认为专业知识和敏锐的洞察力绝对胜过良好判断力的痛苦教训。
要用常识性的简单思维思考，必须遵循以下原则：
保持怀疑态度
良好的常识建立在大多数人的经验之上，而不是一些人的一厢情愿。事物通常会以相反的面目呈现，这就迫使你要经常保持怀疑的态度，不能总是以自己的想法行事。
排除自我因素
良好的判断建立在客观事实的基础上，要设法避免个人因素的影响，因为越是经过自我过滤，离现实往往越远。
杜绝主观臆造
事物的发展有其固有规律，不以人的意志为转移，而良好的常识应该与事物发展保持同步。
善于聆听意见
常识是常人所共有的，有时常识也基于他人的想法，要得到重要的常识，必须洗耳恭听。
专业化
对于领导者来说，既不可贪大，也不可贪多求全，有理智才能战胜自我，避免“一失足成千古恨”。这样的例子数不胜数。企业要成功必须遵循一条70：70：70定律，即70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金集中于某一类主打产品，这一主打产品又必须力争达到70％的市场占有率。
因为人的精力是有限的，在一定时期内所获得的信息也是有限的，知识才能也是有限的。“业精于专，而毁于随”，把有限的精力、时间、才能集中于办一件事就能成功。如果四面出击，力不从心，往往做的不深不透。在这一点上，一些西方企业已走过不少弯路，所以更强调专业化的发展。IBM原来只生产大型计算机，后来尝试生产小型机，结果出现亏损。据有关人士对“全美100家管理最好的公司”进行调查分析的结果显示，全美管理最好的公司中单一经营者占了多数(72％)，远超过多角经营者。
专业化的真正含义是，不仅仅专在某一种产品上，而要更进一步专在这一产品的关键部件上，集中到更小的范围内，把它做得完美无缺，做成世界第一。
我去过广东、浙江一些地方，那里之所以经济发达就是专的结果。温州的桥头镇生产纽扣，它的产品占中国市场的80％以上；柳市镇生产低压电器，它的产品覆盖国内市场的40％；水头镇生产皮革，全镇皮革厂就有三四百家；河南济源有近百家羊毛衫厂；福建福安有三四百家电机厂。一乡一品，一县一品，形成了产业集群。大家都集中生产一种产品或产品的某个部件，分工协作，从乡长到县长，都是这一产品的专家，便于降低成本，提升整体竞争力。这反映出：不仅一个企业要强调专业化，我们这个社会，正是由无数的专，才能形成整个社会的全和精。
专业化的要求就是缩小选择范围，回归到一条简单的道路上来。
世界500强企业之一的宝洁公司就是这么做的。“全球市场真的需要31种海飞丝洗发水吗?真的需要52种佳洁士牙膏吗?”宝洁公司CEO德克·贾格尔在《商业周刊》上撰文说：“这些年来，我们可真难为消费者了。”贾格尔认识到，宝洁几十年来不断推出改良产品，各种香型或特大号产品，品种太过繁多了。
只要找到问题所在，解决办法就变得非常简单。宝洁决定：规范产品配方，减少繁琐交易和优惠措施。于是，27种促销措施消失了，其中包括赠品包装和购买产品赠送小礼物的促销手段。于是，宝洁决定剔除边缘品牌，减少生产线，削减新产品上市的数量。从感觉上说，上述这些措施无疑会造成产品种类减少，销售额随之下降的结果。但事实却非如此，从宝洁公司年度销售报告中可以看出，仅护发产品一项．虽然品种少了一半，市场占有率却上升了五个百分点。
这就是简单之美。
简单管理不是管理简单
直觉和无知只有一步之遥；同样，简单与愚蠢之间也是相差无几。为简单而简单，只是关注了事情的表面，忽略了简单背后的深刻内涵。
有一位总裁说，什么是不简单?把简单的事情做好就是不简单；什么叫不容易?把容易的事情坚持做好就是不容易。一次，古希腊著名哲学家苏格拉底要求弟子每天坚持甩手300下，大家觉得很容易。第二天，苏格拉底问有多少人坚持做了，90％的人举起了手；一星期之后，80％的人举起了手；一年之后，当苏格拉底第三次问有多少人坚持做了，全场鸦雀无声，只有一个人举起了手，他就是后来成为了古希腊著名哲学家的柏拉图。可见，简单的事不简单。
简单是为了更好地解决问题，更有效地处理问题。从本质上来说，它包括五个关键要素：
以事实为根据，贯通表里；
遵循规律，抓住本质；
删繁就简，直截了当；
增强活力，提高效率；
强调执行，把理念变成行动。
总之，简单管理就是要寻找一种最直接、最有效、性价比最高的方式，来提升企业的速度、效率和竞争力水平。