【原文出处】经济管理
【原刊地名】京
【原刊期号】20071
【原刊页号】49～52
【分 类 号】C3
【分 类 名】管理科学
【复印期号】200705
【作 者】仲理峰
【作者简介】仲理峰，讲师，应用心理学博士，中国人民大学商学院，北京 100872。
【内容提要】德商和德行力是当前领导力开发研究的热点问题之一。本文在相关文献研究的基础上，详细介绍了德商定义、德商对智商和情商的导向作用，说明了如何将德商分解成领导德行力，并提出了领导德行力开发的几点建议。
【摘 要 题】领导科学
【正 文】
仔细考察一下那些在事业上取得成功的领导者，不难发现，虽然促进他们成功的个体因素各不相同，但是，使他们生意或事业长盛不衰的一个共同个人特点是，他们都拥有强烈的道德信念和较高的将道德信念转化为实际行动的能力，即德商。德商对于成功领导力而言，就象导航器一样，起着正确的导向作用，它能引导优秀的领导者更好地运用自己所拥有的各种资源、充分发掘自己的智慧潜力和情绪智力，不论在多么艰难、困惑和不利的情况下，都能够做出正确的决策并坚持做正确的事情。
一、德商的定义
1997年，美国哈佛大学的Coles首次使用德商或德行智力(moral intelligence)一词。他认为，德商就是我们的行为表现，是经过生活检验并在我们的日常生活中表现出来的道德行为，并对具有高德商的儿童进行了一些描述，比如，他们很善良、想到别人、伸出援手等。
Hass(1998)认为，德商包括依照道德标准做事的能力及做出道德推理和道德决策的能力。一个高德商的人会具有公平感、共情、对他人负责、自我实现和自我控制等特征。但是，他没有明确说明道德特征与道德推理以及德商与道德推理之间的关系。
博芭(2002)用正确行事的7大人类美德来定义德商，即：同情、良知、自控、尊重、善良、宽容和公正。同时，她还详细介绍了如何评估儿童已有的美德，以及培养这7种美德的多种方法。
Lennick and Kiel(2005)将德商理论应用于领导力开发和提升企业业绩上来，并将德商定义为“决定如何将普遍的人类准则应用于我们自己的价值观、目标和行为的能力”。简言之，德商是人们根据普遍的人类准则区分对错的能力。可以从以下几方面理解该定义
(1)普遍的人类准则。是指世界不同文化所共有的有关人的操行的信念，这些信念对不同性别、种族，宗教或地区的人都普遍适用。Lennick and Kiel认为，有4个普遍的人类准则对个人或组织的成功至关重要，它们是真诚(integrity)、负责(responsibility)、同情(compassion)和宽容(forgiveness)。其中，真诚是具有高德商的领导者的显著特征，真诚的领导者能够始终做到言行一致，做自己所知道的正确的事情，按照自己的所掌握的普遍的人类准则和信念来做事；负责的领导者对自己的行为及行为结果负责，敢于承认自己的错误和失败；同情是德商的核心，是对别人的需要和感情比较敏感，关心和帮助那些受到伤害和遇到困难的人们；宽容并不是忽视不好的行为和绩效，而是指能够从自己或他人的错误中学习经验和总结教训。
(2)价值观。是指个人的道德指南。主要包括一些基本的道德准则(如真诚、负责、慷慨等)。个人价值观(如成就、创造、忠诚等)和最重要的信念。
(3)目标。是指人们想达到的、与自己的道德指南相一致的个人或职业上的结果。
(4)行为。是指在我们的目标指导下的思想、情绪控制和实际行动。
根据这一定义，要想成为高德商的人，必须做到三个“统一”：将真诚、负责、同情和宽容这4个普遍的人类准则统一起来，协调地提高它们的水平；将自己的道德准则与普遍的人类准则统一起来，努力使二者保持协调一致；将自己的道德准则、目标和行为统一起来，通过符合道德准则的反复实践来提高自己的德商。
二、德商对智商和情商的导向作用
高智商的领导者如果把主要时间和精力集中用到做正确的事情上，就有可能取得个人和事业上的成功。但是，如果一个聪明的领导者做出了错误的选择、开始或者坚持做错误的事情，结果只能有一个，那就是他们的智商越高，对企业和社会造成的不良后果和危害就会越大。高德商可以规范和引导高智商的领导者的行为，使他们能够在关键时刻做出正确的选择，及时发现和纠正工作上的错误。
成功的领导者除了应该有较高的智商外，还需要有较高的情商。情商，也叫情绪智力，1990年由Salovey and Mayer正式提出。他们将情商或情绪智力定义为一种社会智能，包括监控自己和感受他人的情绪的能力、区分自己和他人情绪的能力以及运用这些情绪信息来指导自己的思维和行动的能力。Goleman(1995)明确地把智商和情商区分开来，并首次证实了情商的重要性，他将情商的维度扩展为5个，即认识自己的情绪、控制自己的情绪、自我激励、识别他人的情绪和处理与他人之间的关系。
许多研究人员已经对情商与成功领导力的关系进行了研究，并取得了一些成果。比如，Goleman(1995)认为，情商是最根本的领导力，情商能够通过领导者对员工的有效激励、启发、引导和指导而转化为利润、收入和成长性；罗宾斯(2005)的一些研究也表明，与智力、经验等因素相比，情商是预测谁会脱颖而出成为领导者的最佳指标。而且，绩效优秀的领导者的职位越高，情商对其绩效的影响力越大。但是，正如智商不能必然成就高领导力一样，情商也只能是成功领导力的一个必要因素，也需要德商来正确引导。不少事例都证明，一个不能把追随者朝正确的方向带领的高情商的领导者，其情商越高，对他人的影响力越大，所造成的危害就会越严重。或者，即使个别高智商和高情商的领导者能够在短时期内、在某些方面取得成功，但要保证事业的长效且久远的成功，只有智商和情商是远远不够的。成功领导力的前提是能够辨明和坚持正确的方向，成功的领导者除了具有高智商、高情商外，还必须具有高德商。
总之，无论是智商还是情商，它们单独都不能保证拥有它们的人远离犯错误。那些因贪污、受贿、腐化而纷纷落马的政府高官或企业高层，也曾经身份显赫、事业成功，他们之所以落到如此下场，不是因为他们的智商或情商低，而是因为他们的德商太低或缺少德商。
三、把德商转化为领导德行力
对成功的领导者来说，德商可以帮助他们根据普遍的人类准则来辨别自己的价值观、目标和行为是对还是错，确保他们的个人和职业目标始终与其道德指南相一致。具有高德商的领导者能够敏锐和全面地知道应该做哪些正确的事。但是，在有些情况下，一个高德商的领导者却可能是一个低领导德行力的人，他们明明知道应该做哪些正确的事，却没有做正确的事情的技能或根本不愿意去做正确的事情。因此，德商需要转化成领导德行力，才能真正起到促进领导者个人和企业长久成功的作用。
德行力是指按照人们的道德准则做出决定和采取实际行动的能力，它是德商的具体运用和体现。作为一种胜任特征，德行力体现在人们根据自己的道德准则、价值观和道德信念设定道德目标，并采取实际行动实现自己的道德目标的过程中，反映的是人们是否知道如何做正确的事情。根据Lennick and Kiel(2005)的研究结果，德行力与普遍的人类准则直接相连，是由这些道德准则分解、转化而成的胜任特征。领导德行力具体包括以下四类：
1.体现“真诚”的德行力
(1)始终按自己的道德准则、价值观和目标行动。具体表现为：清楚地知道自己的道德准则，价值观和道德信念，让他人知晓对自己最重要的道德准则，按照这些准则进行选择和决策，使自己的行为与这些准则保持一致。
(2)告诉事实。具体表现为：告诉企业的实际经营状况和所面临的竞争情况，告诉员工的真实绩效和对他的期望，知道什么时候不该告诉实情。
(3)支持正确的事情和行为。具体表现为：坚持自己的原则性立场，支持他人正确的言行。
(4)遵守诺言。具体表现为：言行一致，保守他人的秘密，征得他人的同意后再将其秘密与人分享。
2.体现“负责”的德行力
(1)对自己的选择负责。具体表现为：做出最满意的选择，不为自己的错误选择找借口，在必要时调整自己的选择，对自己的选择的后果负责。
(2)承认错误和失败。具体表现为：知道自己并非完人，勇于承认自己的错误和失败，接受他人的错误和失败，采取实际行动改正自己的错误。
(3)承担为他人服务的责任。具体表现为：乐于助人，帮助他人实现其目标。
3.体现“同情”的德行力
主动关心他人。具体表现为：支持他人的选择，像他人自己那样关心其目标的实现。
4.体现“宽恕”的德行力
(1)谅解自己的错误。具体表现为：承认和接受自己的错误，尽量将错误的负面影响降到最低，努力想办法纠正错误。
(2)谅解他人的错误。具体表现为：相信他人愿意改正错误，为他人改正错误提高支持和帮助。
四、领导德行力开发的几点建议
与低德商或低领导德行力的领导者相比，那些高德商、高领导德行力的领导者，往往能更有效地运用自己所拥有的各种资源，智慧潜力和情绪智力，挑战越来越激烈的国际市场竞争，激发下属的工作热情和工作投入，更加执著地做他们所选择的正确的事情。Lennick and Kiel(2005)的研究结果表明，德商对有效的领导力至关重要，而高的领导德行力不仅是成功领导力的根本要素，而且是提升组织竞争优势和整体绩效的重要保证。那么，领导德行力是如何形成的?领导德行力可以开发吗?开发领导德行力的过程是怎样的?应该注意哪些问题?根据Goleman，Boyatzis and Mckee(2002)和吉伯等(2005)提出的实施领导力开发的过程和步骤，本文对领导德行力开发提出如下建议：
1.建立领导德行力模型
建立领导德行力模型，就是确定你究竟想成为具有哪些德行力的领导者，即确定“理想的自我”。(1)根据普遍的人类准则和个人、企业所推崇的价值观和经营理念，确定自己的道德指南中应包含的道德准则、个人价值观和信念；(2)明确为了使自己形成这些道德准则、个人价值观和信念，自己的领导行为应该达到的目标，找出对自己来说最重要的目标；(3)确定为了实现对自己最重要的目标，自己最需要具有的领导德行力，以及衡量这些领导德行力的行为指标。
2.测评领导德行力现状
用所建立的领导德行力模型，编制一个问卷，并采用所编制的问卷测评自己的领导德行力现状，即确定“实际的自我”。测评可以采用自评或360°反馈评价法。也可以用小组讨论的方法作补充。主要目的是考察“实际的自我”与“理想的自我”之间的差异，找到自己在领导德行力上的优势，发现的不足和需要改进的领导德行力。
3.设计领导德行力开发计划
开发计划包括：明确需要先培训的领导德行力，明确可以后培训的领导德行力，明确可以进行开发的领导德行力，确定进行领导德行力开发可采用的方法和手段，排定各领导德行力开发的具体时间，预测领导德行力开发过程中可能遇到的困难，确定开发领导德行力需要的支持和资源，对领导德行力开发项目进行预算，等等。
4.实施领导德行力开发计划
实施所设计的领导德行力开发计划，关键是让参与者进行自我指导的行动学习，即让他们在管理实践中通过实际的行为和反复操练来形成、巩固和熟练自己的德行力。首先，让他们全面了解领导德行力开发计划的内容，尤其是要帮助他们理解领导德行力模型的全部内容，让他们知道如何做才是符合道德准则的领导德行力。其次，鼓励和支持他们在工作实际中具体运用这些领导德行力，对他们的进展情况进行及时反馈，对不当或不正确的做法给予具体辅导，并对他们的进步给予及时的奖励。
5.评价领导德行力开发效果
开发效果评价是领导德行力开发的重要阶段。通过评价，可以了解经过领导德行力开发取得的进步、在开发过程中遇到的具体问题和困难、对所采用的开发方法进行比较并找出最有效的方法、为需要进一步开发的德行力设计计划等。
6.构建领导德行力的支持系统
为了保持领导德行力开发成果，使已经开发和提升的领导德行力能够有效、持久地运用到实际工作中，还需要为参与者提供一系列的后续强化和支持。比如，制定支持和鼓励领导德行力的制度和政策，建立基于道德准则和价值的绩效反馈系统和报酬、晋升体系，创建鼓励表现领导德行力的组织文化，等等。